樂華危機(jī)
2002年５月，樂華發(fā)起中國(guó)家電業(yè)“第一場(chǎng)渠道革命”，一口氣砍掉旗下30多家分公司及辦事處，全面推行代理制，各地分公司改為營(yíng)銷管理中心，主體職能轉(zhuǎn)型為售后服務(wù)，銷售交由大型家電連鎖企業(yè)執(zhí)行，結(jié)果引發(fā)樂華銷售系統(tǒng)惡性反應(yīng)：先是各地銷售一落千丈，回款急速減少；既而是售后服務(wù)全面癱瘓，各地消費(fèi)者投訴接連不斷。而眾多媒體對(duì)樂華危機(jī)的大量報(bào)道，則進(jìn)一步推動(dòng)了樂華危機(jī)的發(fā)展，由此形成惡性循
環(huán)：?jiǎn)T工軍心渙散，銷售商紛紛反水，到2002年10月份時(shí)候，彩電危機(jī)全面波及到空調(diào)產(chǎn)業(yè)，并最終導(dǎo)致樂華所有產(chǎn)業(yè)限于困頓。雖然其間樂華也曾經(jīng)做出種種努力試圖挽救危局，最終還是回天乏術(shù)。 那么，樂華是如何一步步走向危機(jī)深淵的呢？
事實(shí)上，樂華危機(jī)在2002年初就已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。2月份，有媒體傳出樂華北京分公司大批管理人員離職；隨后不久，媒體開始出現(xiàn)樂華拋售彩電的廣告，其價(jià)格之低，匪夷所思。5月份，媒體報(bào)道樂華著手渠道改革，全面推行彩電代理制。但是，渠道改革的報(bào)道尚未結(jié)束，緊隨而來(lái)的就是樂華彩電銷售陷于深度危機(jī)，各大媒體及市場(chǎng)研究人士紛紛質(zhì)疑樂華改革的合理性，面對(duì)眾多質(zhì)疑，樂華高層似乎早有準(zhǔn)備，堅(jiān)稱改革方向是對(duì)的，目前只是陣痛而已。但是，市場(chǎng)狀況并沒有因?yàn)闃啡A的堅(jiān)決態(tài)度而向好，危機(jī)在繼續(xù)發(fā)展之中。到當(dāng)年10月份，各地媒體樂華售后服務(wù)遭遇集中投訴的報(bào)道已經(jīng)是數(shù)不勝數(shù)。而此時(shí)關(guān)于樂華彩電全面停產(chǎn)、員工紛紛跳槽離職的報(bào)道開始出現(xiàn)。到11月份時(shí)候，處于極度危機(jī)之中的吳少章向媒體透露，樂華要與國(guó)內(nèi)一家“巨無(wú)霸”彩電企業(yè)合作，后者將參股樂華，希望以此來(lái)重振消費(fèi)者和經(jīng)銷商對(duì)樂華的信心。
當(dāng)我們回首樂華一步步走向危機(jī)深淵的腳印時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)樂華面對(duì)危機(jī)犯下了兩個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，是這些錯(cuò)誤導(dǎo)致了樂華終至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是錯(cuò)誤的，并且是根本性錯(cuò)誤，是后面一錯(cuò)再錯(cuò)的根源。在當(dāng)時(shí)情況下（事實(shí)上，即使樂華渠道改革放在今天，依然是值得懷疑的），大型家電連鎖銷售業(yè)在整個(gè)家電銷售額中的比例不足5%，這樣的銷售力根本不足以支撐一個(gè)企業(yè)的銷售。為什么改革之后樂華銷售大幅度下降？原因就在這里。其次，在危機(jī)發(fā)展過程中，樂華始終沒有拿出積極有效的危機(jī)公關(guān)措施，致使危機(jī)蔓延而束手無(wú)策。面對(duì)全國(guó)各地媒體的報(bào)道，樂華方面除了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)稱“改革方向沒有問題|”、“不放棄彩電業(yè)務(wù)”之外，沒有更有效的辦法阻止負(fù)面報(bào)道。雖然后來(lái)吳少章搬出TCL來(lái)?yè)躐{，卻是宣傳了TCL，而不是掩護(hù)了樂華。
到2003年4月份的時(shí)候，媒體傳言樂華將被TCL收購(gòu)，樂華彩電將改姓TCL，自此之后，媒體對(duì)樂華危機(jī)的關(guān)注全面轉(zhuǎn)向“TCL如何收購(gòu)樂華”，以及“TCL將采取什么樣市場(chǎng)戰(zhàn)略”的問題。樂華由主角變?yōu)榕浣恰?
樂華危機(jī)后面的故事同樣一波三折。
當(dāng)媒體正在猜測(cè)TCL如何收購(gòu)樂華的時(shí)候，2003年4月中旬，北京媒體又傳出樂華否認(rèn)被TCL收購(gòu)的消息，稱：“兩者是在商討合并的問題”。
2003年4月15日，樂華高層在廣交會(huì)上否認(rèn)“收購(gòu)論”、“合并論”，稱：“雙方洽談出資在國(guó)內(nèi)成立一家新的公司”。
有意思的是，第二天，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生對(duì)媒體稱：TCL與樂華沒有實(shí)質(zhì)性接觸，“不可能有什么結(jié)果”。
樂華傳言四處流溢，樂華未來(lái)?yè)渌访噪x。但是，有一點(diǎn)是清晰的，那就是，到2002年底的時(shí)候，樂華集團(tuán)基本上已經(jīng)陷于全面癱瘓狀態(tài)。
這一年，樂華危機(jī)入選中國(guó)營(yíng)銷失利十大經(jīng)典案例之一。
媒體的關(guān)注，推動(dòng)了樂華危機(jī)的發(fā)展。
一個(gè)一度沖進(jìn)中國(guó)著名家電品牌行列的企業(yè)，在不到一年時(shí)間內(nèi)由盛而衰，媒體“功不可沒”。在樂華危機(jī)發(fā)展過程中，媒體的關(guān)注和報(bào)道，客觀上起到了推波助瀾的作用。
但是，站在媒體的角度看，這是無(wú)可非議的。
水能載舟，亦能覆舟。媒體能夠成就一個(gè)企業(yè)，也能顛覆一個(gè)企業(yè)。在注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有那些善于“駕御”媒體的企業(yè)，才能如魚得水。良好的媒體關(guān)系和運(yùn)作技巧，是現(xiàn)代企業(yè)管理者的一門必修課。
樂華危機(jī)根源
那么，樂華危機(jī)的真正根源是什么呢？
對(duì)此，營(yíng)銷界和媒體均有爭(zhēng)論。中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的一篇文章，曾經(jīng)比較全面、系統(tǒng)地分析了樂華危機(jī)的根結(jié)。文章認(rèn)為，樂華危機(jī)，表面上看是由渠道改革所致，事實(shí)上，渠道改革僅僅是一根導(dǎo)火索，樂華此前已經(jīng)為自己賣下了禍根。
首先是樂華品牌定位與營(yíng)銷策略存在悖謬。樂華彩電的廣告語(yǔ)是“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”，這應(yīng)當(dāng)是一個(gè)高品質(zhì)、高技術(shù)的形象定位，但是，它實(shí)際執(zhí)行的卻是低價(jià)銷售策略，樂華彩電市場(chǎng)售價(jià)幾乎是所有品牌中最便宜的，和當(dāng)年的高路華差不多。這樣做的結(jié)果是什么呢？消費(fèi)者不明白樂華彩電到底是國(guó)際品質(zhì)還是大路貨，于是呢，高消費(fèi)群體不找它，低消費(fèi)群體對(duì)它望而生畏。當(dāng)然，這只是理論分析。事實(shí)上，樂華彩電“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”的廣告訴求并沒有堅(jiān)持下去，樂華彩電實(shí)際上還是流于低端產(chǎn)品的命運(yùn)。后來(lái)樂華空調(diào)走的也是這條低路。這種低價(jià)格定位，在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期是有效的，可以迅速提升市場(chǎng)份額。但是，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定比例之后，需要及時(shí)對(duì)價(jià)格策略進(jìn)行調(diào)整，走價(jià)格與品牌兼顧路線。TCL是這方面成功的案例。1993年，TCL進(jìn)入彩電領(lǐng)域時(shí)，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，此時(shí)進(jìn)入可謂“生不逢時(shí)”。TCL的策略是：大屏幕切入，低價(jià)格入手。在利潤(rùn)空間還比較大的1990年代前期，這樣的策略讓TCL與眾不同，一下子吸引了消費(fèi)者的目光。但是，精明的TCL彩電并沒有在低價(jià)格策略上糾纏下去，隨著品牌形象的提升，TCL在不知不覺中把自己的價(jià)格提高上去了。目前，TCL彩電已經(jīng)是本土品牌中定價(jià)較高的品牌。
可以說(shuō)，品牌定位與營(yíng)銷策略的悖謬，是釀成樂華日后危機(jī)的深層次原因。
其次是渠道變革過于冒進(jìn)。由于渠道管理不善，樂華的銷售成本一直都比同行企業(yè)高，不僅如此，樂華的回款管理也是漏洞百出，常常發(fā)生業(yè)務(wù)員攜款逃跑的事情。正是因?yàn)榍莱杀咎�，樂華決定實(shí)施手術(shù)。向什么方向轉(zhuǎn)型呢？樂華想到了國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)這些大型家電連鎖企業(yè)。這恰恰是樂華的錯(cuò)誤，因?yàn)樗豢吹酱笮图译娺B鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)的一面，沒有看到他們的局限性。事實(shí)上，和家電企業(yè)自營(yíng)銷售渠道相比，連鎖業(yè)態(tài)的不足是顯而易見的：首先是其市場(chǎng)輻射力不足，或者說(shuō)市場(chǎng)覆蓋面比較窄。以國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等全國(guó)級(jí)連鎖企業(yè)為例，目前仍然局限在大中城市，在三、四級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)基本覆蓋不到，而這部分市場(chǎng)能占到家電企業(yè)銷售量的50％以上，這些覆蓋不到的地方，就成了連鎖商業(yè)的市場(chǎng)空白；其次是新型業(yè)態(tài)發(fā)展到今天仍然不夠成熟，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段比較單一，往往依靠低價(jià)策略爭(zhēng)取顧客，并時(shí)常因?yàn)閿_亂企業(yè)價(jià)格體系而被停止供貨，與上游供貨商之間的關(guān)系總是磕磕絆絆的，說(shuō)明這種業(yè)態(tài)的不成熟性。上述兩點(diǎn)，市場(chǎng)覆蓋面窄，是連鎖業(yè)態(tài)最大的缺陷。換句話說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)拋棄自營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)改走家電連鎖商業(yè)銷售的話，有可能因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)支持力不足而導(dǎo)致銷售受到制約。有一組數(shù)據(jù)最能說(shuō)明這個(gè)問題：中國(guó)家電年市場(chǎng)容量約3500億元，而2001年時(shí)候，國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等三家商業(yè)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額不超過300億元，加上地方區(qū)域性連鎖商業(yè)，中國(guó)家電連鎖企業(yè)年總銷售額不會(huì)突破400億元。400億比3500億元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。
TCL施以援手
因?yàn)闃啡A危機(jī)而焦急的其實(shí)不僅僅是吳少章，還有廣州市政府。
作為廣州為數(shù)不多的著名品牌之一，廣州市政府不愿意眼睜睜地看著樂華一步步走向危局而袖手旁觀。
但是，種種跡象表明，依靠樂華自我造血而自救顯然已經(jīng)不可能。到2003年初的時(shí)候，樂華已經(jīng)陷于深深危機(jī)之中不能自拔。
到2003年上半年，又傳出樂華第一大股東“長(zhǎng)城數(shù)碼”因欠債近10億元人民幣而遭遇清盤，樂華本身欠債也高達(dá)4億元人民幣之巨，這對(duì)身陷危機(jī)之中的樂華不啻是雪上加霜。于是，樂華品牌的原東家廣州市政府，出面把長(zhǎng)城數(shù)碼在樂華的60%股權(quán)收歸己有，暫時(shí)把樂華從“長(zhǎng)城數(shù)碼”清盤危機(jī)中解救出來(lái)。但是，樂華未來(lái)路在何方仍然沒有最后的答案。
依據(jù)廣州市政府的設(shè)想：第一，品牌應(yīng)該繼續(xù)保留下去；第二，最好由省內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)收購(gòu)下來(lái)，而不是流入外省�；谶@一原則，廣州市政府找到了李東生。在廣州市政府看來(lái)，TCL最合適不過，“廣東省最大工業(yè)企業(yè)”，“廣東省最具價(jià)值的品牌”，“全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)中排名第四”，“于2002年完成了企業(yè)改制工作，法人治理結(jié)構(gòu)最為合理”，種種優(yōu)秀表現(xiàn)，讓廣州市政府下定決心游說(shuō)TCL接手這塊“山芋”。
但是，精明的李東生不會(huì)就這么簡(jiǎn)單地連豬帶毛地吃下樂華的，他有自己的想法。
在李東生看來(lái)，接下樂華多多少少有點(diǎn)政治任務(wù)的意思。和廣州市委書記林樹森同事之誼，讓他難以推卻，但是，李東生仍然希望把這樣一個(gè)品牌做好。經(jīng)過仔細(xì)分析論證，TCL認(rèn)為，樂華這個(gè)品牌還是不錯(cuò)的，有利用和開發(fā)的價(jià)值，但是，其龐大的員工隊(duì)伍及沉重的債務(wù)包袱，TCL不能承擔(dān)。慣于以小搏大的TCL，這個(gè)時(shí)候再次顯示出其精明。廣州市政府答應(yīng)了TCL的條件。
到2003年4月份，將接收樂華品牌的信息已經(jīng)在TCL集團(tuán)內(nèi)部小范圍傳播。
而這個(gè)時(shí)候，恰恰是李東生出面否認(rèn)TCL將接收樂華的時(shí)候。
我們對(duì)樂華的新聞傳播策略也在這個(gè)時(shí)候悄悄啟動(dòng)。
本人擔(dān)綱的TV事業(yè)部公關(guān)傳媒部是具體執(zhí)行者。
當(dāng)時(shí)的輿論背景
于是，我們面臨了這樣一個(gè)問題：如何有效遏制泛濫的樂華負(fù)面信息，并引導(dǎo)它向有利于的方向發(fā)展？
這需要我們制定一套完整而周詳?shù)男侣剛鞑シ桨赋鰜?lái)。
而首先需要我們對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)輿論環(huán)境有一個(gè)全面、深入的解讀。
當(dāng)時(shí)，媒體對(duì)樂華的報(bào)道基本上已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向?qū)CL的關(guān)注，當(dāng)時(shí)，幾乎所有的媒體都認(rèn)為TCL已經(jīng)確定要拿下樂華，只是以什么形式拿下，以及拿下樂華之后會(huì)有什么動(dòng)作的問題。
但是，媒體的信心也不斷地被來(lái)自TCL的信息所挫傷。
2003年4月16日，李東生在一個(gè)媒體見面會(huì)上，正式否認(rèn)了與樂華有實(shí)質(zhì)性接觸，李說(shuō)：“二者不可能有結(jié)果”�！�
李的“出面辟謠”，讓TCL收購(gòu)樂華變得更加撲朔迷離，神秘莫測(cè)。這恰恰進(jìn)一步刺激了媒體關(guān)注的興趣。
依照約定，廣州市政府、TCL、樂華三方面均不得對(duì)媒體說(shuō)任何話，一切都在悄悄進(jìn)行。在口風(fēng)空前緊密的情況下，媒體對(duì)TCL收購(gòu)樂華的報(bào)道只能在猜測(cè)中進(jìn)行。
其實(shí)，這并非是有意而為，實(shí)在也是有不得已的意思。
當(dāng)時(shí)，樂華的重組尚有許多問題沒有解決，一切都在討價(jià)還價(jià)之中。
還有一個(gè)很重要的原因，就是因?yàn)閭鶆?wù)原因，樂華品牌被上海地方法院質(zhì)押，在沒有解決債務(wù)糾紛之前，不僅樂華集團(tuán)沒有權(quán)利使用這個(gè)品牌，TCL也沒有。看到媒體關(guān)于TCL將要收購(gòu)樂華，債權(quán)方開的價(jià)碼很高，TCL當(dāng)然不愿意因此而被人宰一刀。這就是為什么李東生會(huì)說(shuō)TCL不可能和樂華有什么結(jié)果的原因。李東生希望以此阻止債權(quán)方不切合實(shí)際的欲望。
欲說(shuō)還休，這應(yīng)當(dāng)是當(dāng)時(shí)TCL方面的心情。
所以，我們當(dāng)時(shí)制定傳播策略的時(shí)候，需要非常小心避免踩上地雷。要說(shuō)想說(shuō)的話，還不能危害TCL的利益，同時(shí)，還要為下一步新聞發(fā)布會(huì)預(yù)留足夠的新聞空間。這就是我們當(dāng)時(shí)的難題。
我們的傳播策略
既要阻止樂華負(fù)面報(bào)道流播下去，又要給媒體一個(gè)對(duì)樂華有信心的理由；既要照顧到TCL的利益，又不能因?yàn)樾畔⑨尫诺锰喽斐尚畔①Y源透支。因?yàn)轭A(yù)計(jì)企業(yè)整合與品牌糾紛可以在2003年8月份得到解決。故，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱數(shù)碼樂華）計(jì)劃于8月份召開掛牌新聞發(fā)布會(huì)。
現(xiàn)在的問題是，如果繼續(xù)對(duì)樂華以及TCL的各種真真假假的報(bào)道聽之任之，那么，這4個(gè)月的時(shí)間里，什么樣的事情都有可能發(fā)生，各種不利的報(bào)道都有可能出來(lái)，因此，積極引導(dǎo)并順利過渡到8月份，成為我們當(dāng)時(shí)第一目標(biāo)。
對(duì)樂華的問題進(jìn)行了深入研究之后，我們得出一個(gè)結(jié)論：樂華危機(jī)其實(shí)大多停留在企業(yè)操作層面，也就是說(shuō)，樂華危機(jī)是由于原樂華集團(tuán)采取了冒進(jìn)的渠道改革措施，導(dǎo)致銷售渠道出現(xiàn)斷裂所致，并沒有傷害到樂華產(chǎn)品品質(zhì)的層面，換言之，樂華產(chǎn)品本身還是具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的，品牌在消費(fèi)者心目中的形象還不錯(cuò)。這是TCL對(duì)這個(gè)品牌有信心的根源。
我們認(rèn)為，樂華最大的問題出在渠道上，而渠道恰恰是TCL的優(yōu)勢(shì)，因此，樂華收歸TCL所有之后，渠道劣勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在。
還有一個(gè)就是售后服務(wù)，因?yàn)闃啡A危機(jī)，其售后服務(wù)一落千丈，這對(duì)樂華危機(jī)起到了推波助瀾的作用。收歸TCL之后，這個(gè)問題也被迎刃而解，其售后服務(wù)體系納入TCL平臺(tái)，而TCL的售后服務(wù)一直以口碑好著稱。
對(duì)這些信息的傳播，首先可以化解媒體和消費(fèi)者對(duì)樂華問題的前期擔(dān)憂，這個(gè)問題解決了，再做后面的傳播就有了基礎(chǔ)。
那么，在以后的4個(gè)月內(nèi)傳播什么？如何牽引媒體的興趣把對(duì)樂華的關(guān)注持續(xù)下去？這些問題同樣需要論證。
至此，我們的傳播策略已經(jīng)相當(dāng)明確了，那就是：限度釋放，步步深入，延續(xù)傳播。
需要特別指出的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于危機(jī)事件，往往采取“緊閉金口”的策略，任你媒體怎么傳播，我就是一句話不說(shuō)。這其實(shí)是非常失策的一種做法。為什么這樣說(shuō)呢？
在信息傳播極為發(fā)達(dá)的今天，信息傳播途徑非常多，因此，任何試圖封鎖消息的做法都是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，這種對(duì)信息的封鎖還會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)結(jié)果，那就是信息的失實(shí)傳播，媒體得不到信息源的真實(shí)信息，就有可能捕風(fēng)捉影的猜測(cè)，于是就會(huì)出現(xiàn)信息的不對(duì)稱。結(jié)果導(dǎo)致離事實(shí)越來(lái)越遠(yuǎn)。因此，真正明智的做法，應(yīng)該是“疏”而不是“堵”。
在制定了“限度釋放，步步深入，延續(xù)傳播”的傳播策略之后，下一步的問題就是如何有限度地釋放？以及釋放什么？
釋放什么？
經(jīng)過審慎論證和周密謀劃，我們決定選擇中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、中華工商時(shí)報(bào)、信息時(shí)報(bào)三家媒體釋放目標(biāo)信息。我們相信，這三家媒體的報(bào)道足夠帶動(dòng)其他媒體的關(guān)注。
為此，我們確定了“兩步走釋放戰(zhàn)略”。
第一步：在4月—5月份，從側(cè)面釋放“TCL即將整合樂華”的比較具象信息，以便媒體和讀者對(duì)關(guān)于TCL收購(gòu)樂華的傳聞?dòng)幸粋�(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的判斷。
第二步：在完成第一步工作基礎(chǔ)上，借媒體之口進(jìn)一步詮注“此樂華（樂華電子）與彼樂華（數(shù)碼樂華）的關(guān)系”，主要闡述兩個(gè)樂華的不同，時(shí)間大約在6月份。
我們判斷，通過上述三個(gè)階段的傳播，基本上可以為廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌掃清前期障礙，并為新聞發(fā)布會(huì)的召開積蓄足夠的勢(shì)能。
我們特別強(qiáng)調(diào)了傳播紀(jì)律：第一，在媒體報(bào)道時(shí)切勿出現(xiàn)TCL方面負(fù)責(zé)人的名字；第二，傳播主要是前期缺課太多要補(bǔ)課；第三，所有傳播概不涉及廣州數(shù)碼樂華科技有限公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。尤其第三條，留待掛牌新聞發(fā)布會(huì)上完成。
2003年4月8日，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)發(fā)表《TCL密謀收購(gòu)樂華 專家預(yù)言彩電大重組將發(fā)生》一文，文章首次比較詳盡地披露了TCL即將收購(gòu)樂華的信息，稱“目前收購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入資產(chǎn)清理階段”，從而通過媒體之口第一次比較詳盡地傳達(dá)了TCL收購(gòu)樂華的信息。
2003年6月17日，中華工商時(shí)報(bào)發(fā)表《TCL收購(gòu)樂華打開問號(hào)：“品牌經(jīng)營(yíng)”不承擔(dān)債務(wù)》一文，首次披露了TCL重組樂華電子，成立廣州數(shù)碼樂華科技有限公司的消息。報(bào)道稱，“TCL集團(tuán)占這家企業(yè)70％的股份，廣州科學(xué)城占30％的股份，新公司所使用的基地、廠房以及公司名稱均為樂華集團(tuán)持有，然而“既出基地又掏品牌”的樂華集團(tuán)卻在新公司中連一星半點(diǎn)兒股份也沒占上�！薄叭绻怀鲆饬系脑挘磳⒊鋈涡聵啡A總經(jīng)理一職的人選是原TCL集團(tuán)TV事業(yè)部銷售中心總經(jīng)理范利軍�！薄敖窈笮聵啡A主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品還是以彩電業(yè)務(wù)為主，同時(shí)包括其他消費(fèi)類電子產(chǎn)品�！�
該報(bào)道同時(shí)強(qiáng)調(diào)，此樂華非彼樂華。樂華重組方案并非“TCL收購(gòu)樂華”，更不是“TCL和樂華合資成立新公司”，而是TCL對(duì)樂華品牌的經(jīng)營(yíng)方式，也就是說(shuō)“品牌經(jīng)營(yíng)”�！�
2003年6月24日信息時(shí)報(bào)發(fā)表的《樂華與“數(shù)碼樂華”無(wú)關(guān)》的文章，則與中華工商時(shí)報(bào)形成印證關(guān)系。
近4個(gè)月的運(yùn)作，我們基本上扭轉(zhuǎn)了媒體關(guān)注重點(diǎn)，由先期對(duì)樂華危機(jī)的炒作轉(zhuǎn)向?qū)CL并購(gòu)樂華的關(guān)注。應(yīng)該說(shuō)，我們掛牌前的傳播目標(biāo)基本上實(shí)現(xiàn)了。
那么，掛牌呢？掛牌說(shuō)什么？如果僅僅把掛牌作為一項(xiàng)儀式來(lái)對(duì)待，顯然簡(jiǎn)單化了。
事實(shí)上，即使數(shù)碼樂華成立之后，其辦公地點(diǎn)在一段時(shí)間內(nèi)還要和TCL彩電事業(yè)部在一起，不可能有真正意義上的掛牌場(chǎng)所。所謂的掛牌，很大程度上是一種象征，象征著廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式運(yùn)作了。
長(zhǎng)期的企業(yè)新聞運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，僅僅對(duì)掛牌本身進(jìn)行報(bào)道，其新聞挖掘空間十分有限。要想把傳播做大，就需要我們對(duì)事件本身的新聞價(jià)值充分發(fā)掘和演繹，而不能停留在事件本身的報(bào)道上。只有這樣，新聞傳播的勢(shì)能效應(yīng)才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)。
通過深入分析研究，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)TCL對(duì)樂華的整合有豐富的內(nèi)涵值得發(fā)掘。
當(dāng)我們從資本運(yùn)作的角度觀察這場(chǎng)并購(gòu)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，TCL實(shí)現(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)新。
既往發(fā)生的并購(gòu)行為，基本上分為兩種模式，一種是資產(chǎn)與品牌“照單全收”，比如格林柯爾對(duì)美菱的收購(gòu)，它不僅拿下美菱的資產(chǎn)，還保留了美菱這個(gè)品牌。一種是只拿資產(chǎn)不要品牌，這方面一個(gè)最典型的例子是百事可樂對(duì)川府可樂的收購(gòu)，把資產(chǎn)拿下來(lái)之后把品牌扼殺掉。這兩種模式在國(guó)內(nèi)并購(gòu)案中都很常見。但是，TCL對(duì)樂華的并購(gòu)是只拿品牌不要資產(chǎn)，這在中國(guó)是一個(gè)先例。于是，我們確定了新聞發(fā)布會(huì)第一傳播要點(diǎn)：TCL開創(chuàng)了只拿品牌不拿資產(chǎn)的第三種并購(gòu)模式。這種并購(gòu)模式是把企業(yè)最優(yōu)良的資產(chǎn)拿下來(lái)，把非優(yōu)良的資產(chǎn)剔除掉，就象吃豬肉要剃掉豬毛一樣，專揀最好的拿。這種并購(gòu)模式對(duì)以后的并購(gòu)有啟示意義，值得借鑒。
當(dāng)我們從品牌運(yùn)作的角度觀察TCL的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)了TCL的另一個(gè)創(chuàng)新，那就是，國(guó)內(nèi)所有的彩電企業(yè)都是單一品牌運(yùn)作，但是，TCL是一個(gè)例外。隨著樂華品牌的加盟，TCL已經(jīng)擁有三個(gè)電視品牌：TCL、施耐德、樂華。TCL實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的思路已經(jīng)變得非常清晰。由于樂華進(jìn)入TCL體系之后，將和TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技，因此，兩個(gè)品牌之間關(guān)系怎么相處？會(huì)不會(huì)形成沖突？二者會(huì)不會(huì)攜手打擊競(jìng)爭(zhēng)品牌？多品牌戰(zhàn)略對(duì)TCL意味著什么？成功的把握性有多大？對(duì)同行企業(yè)有什么啟示意義？種種問題是媒體及營(yíng)銷界所感興趣的。為此，我們確定了新聞發(fā)布會(huì)的第二傳播要點(diǎn)：TCL正式啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略。
換個(gè)角度，站在數(shù)碼樂華的角度思考，同樣能發(fā)現(xiàn)一些有價(jià)值的傳播點(diǎn)。許多人詢問數(shù)碼樂華和TCL到底是什么關(guān)系？是不是主、輔品牌的關(guān)系？而TCL對(duì)樂華的定位是“完全獨(dú)立的品牌”，這意味著樂華并非依附于TCL而存在，更不是TCL的輔品牌，它有自己充分的獨(dú)立性，獨(dú)立制定自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略，甚至獨(dú)立架構(gòu)自己的銷售渠道，在市場(chǎng)前端，它和TCL形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在后端，則二者共用研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)平臺(tái)。為此，我們確定了新聞發(fā)布會(huì)的第三大傳播要點(diǎn)：樂華是一個(gè)獨(dú)力于TCL的品牌。
從銷售渠道建設(shè)的角度看，我們也發(fā)現(xiàn)了值得傳播的點(diǎn)。依照廣州數(shù)碼樂華科技有限公司總經(jīng)理范利軍先生的設(shè)想，數(shù)碼樂華在銷售渠道上將走出一條不同于TCL的路子，該渠道的最大特點(diǎn)是“扁平化，高效率”，同時(shí)擁有新興渠道和傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)，而屏棄了傳統(tǒng)渠道機(jī)構(gòu)重疊、運(yùn)行成本高、效率低的弊端，是一個(gè)有價(jià)值的探索和嘗試。關(guān)于渠道建設(shè)的問題，媒體一直存在爭(zhēng)議，有人認(rèn)為以國(guó)美為代表的家電連鎖銷售形態(tài)代表了未來(lái)發(fā)展方向，但是，原樂華恰恰就栽在了上面。有人認(rèn)為傳統(tǒng)渠道具有優(yōu)勢(shì)，但是，新興銷售業(yè)態(tài)卻逐漸蠶食其市場(chǎng)份額。可見，兩種渠道各有優(yōu)缺點(diǎn)，如果把兩種渠道的優(yōu)點(diǎn)整合起來(lái)，創(chuàng)造第三種業(yè)態(tài)形式，不是更好嗎？于是，我們?cè)O(shè)定了新聞發(fā)布會(huì)的第四大傳播要點(diǎn)：樂華探索出渠道新模式。
我們?cè)?jīng)預(yù)測(cè)，參加新聞發(fā)布會(huì)的大多數(shù)媒體會(huì)圍繞上述四大新聞點(diǎn)展開傳播，即使個(gè)別媒體只抓住這四個(gè)傳播要點(diǎn)中的一個(gè)或兩個(gè)進(jìn)行傳播，仍然是有價(jià)值的，不會(huì)出現(xiàn)“跑題”的現(xiàn)象。后來(lái)的事實(shí)證明，我們的設(shè)想是完全正確的。
傳播效果
2003年8月12日，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌新聞發(fā)布會(huì)如期在廣州白天鵝賓館舉行，全國(guó)主流媒體近80家與會(huì)，國(guó)內(nèi)著名家電銷售大戶悉數(shù)到場(chǎng)，上游顯像管供應(yīng)商也派代表出席會(huì)議。廣州市委書記林樹森親自到場(chǎng)祝賀，并發(fā)表了熱情洋溢的講話。會(huì)議的第二天，全國(guó)各地的媒體紛紛以超大篇幅進(jìn)行報(bào)道，廣州媒體表現(xiàn)極為積極，其中廣州日?qǐng)?bào)、南方都市報(bào)、羊城晚報(bào)、新快報(bào)、信息時(shí)報(bào)等均以頭版頭條位置進(jìn)行大幅報(bào)道，其中整版報(bào)道的有三家，連續(xù)做兩個(gè)以上版面報(bào)道的有三家。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道和南方日?qǐng)?bào)也有半版報(bào)道。北京方面，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》、《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》等主流財(cái)經(jīng)類媒體均有大幅報(bào)道，其他大眾類媒體也有非常好的表現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新聞發(fā)布會(huì)直接發(fā)布文章篇數(shù)在80篇以上，總發(fā)布字?jǐn)?shù)超過20萬(wàn)字。事后，我們對(duì)本次傳播進(jìn)行了全面測(cè)算，認(rèn)為其廣告價(jià)值超過300萬(wàn)元人民幣。
事實(shí)上，我們?cè)谶\(yùn)作數(shù)碼樂華掛牌新聞發(fā)布會(huì)的時(shí)候，已經(jīng)設(shè)計(jì)了新聞發(fā)布會(huì)之后半年的后續(xù)傳播，也就是數(shù)碼樂華運(yùn)作半年之后的效果跟蹤報(bào)道。我們認(rèn)為，只有這樣，圍繞樂華展開的傳播才是完整的。遺憾的是，后來(lái)因?yàn)楣ぷ鞯攸c(diǎn)等發(fā)生變化，后續(xù)傳播計(jì)劃未能如期執(zhí)行。后來(lái)，范利軍先生談到這個(gè)問題，他說(shuō)，數(shù)碼樂華前期太張揚(yáng)了，需要沉下心來(lái)把基礎(chǔ)工作做好，以浮躁的心態(tài)做事容易犯錯(cuò)誤。
無(wú)論如何，在這個(gè)注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)頗受公眾和媒體關(guān)注的品牌淡出消費(fèi)者視野是不正常的。
注：該案例榮獲2004年《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《銷售與市場(chǎng)》、新浪網(wǎng)等主流媒體舉辦的首屆“金鳳凰”營(yíng)銷大賽實(shí)戰(zhàn)案例唯一特別金獎(jiǎng)。評(píng)委會(huì)對(duì)該案例的評(píng)語(yǔ)是：“單憑新聞運(yùn)作的手段，就能把一個(gè)傷痕累累的名牌從危機(jī)狀態(tài)引導(dǎo)向健康發(fā)展軌道，該案例創(chuàng)造了中國(guó)新聞營(yíng)銷的奇跡�！保 �
作者為廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)、原TCL集團(tuán)TV新聞發(fā)言人。聯(lián)系電話：020—38250006，電子郵件：liubc@zlzw.com